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25岁的“旧零售”中央红“搞事情” 马云可能也
作者:吴博士 日期:2017-12-06 13:30 人气:
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  在问及栾芳创办哈尔滨中央红集团二十多年来最大的收获是什么?她回答零售前沿社,不是如今的品牌塑造和口碑,或是企业影响力,而是坚持了自己的为商之道,“信誉”是她最为看重的一种商业美德。

  误打误撞从商

  1992年,栾芳在哈尔滨道里区任商委副主任,没想到这里成为她进入商海的开始。一次,领导让她去管理一家国有商店,并对她说,“这是一家没有一分可用的国有资本,政府也不拨款,资不抵债的商店。”栾芳向记者回忆:“这是一条不归路”。

  此前,栾芳没有任何经商经历,书籍成为最主要的经验来源,翻阅了无数的商业着作后,她得出结论,最大的商业行为就是“信誉”,因此她让中央商城竖起“信誉”的招牌。

  在中国零售史上,计划经济时代,物资供应短缺,让零售业有过短暂的辉煌,但是到了90年代,情况大为改观,假冒伪劣产品极为猖獗,侵蚀了零售业的信誉,栾芳就是在这样的商业背景下提出重建信誉的诉求。

  当时的中央商城以高端商品为主,对于“信誉”,在一次公开演讲中,栾芳讲过这样的一个故事:

  多年前的一天,一位顾客来到中央商城买了一个皮夹子,可是没过多久就来退款。原本中央商城有着完备的退款流程,但是,这位顾客的理由是皮夹是假货!进而“上升”到中央商城专卖假货。

  面对这样的情况,售货员先是耐心讲解中央商城不买假货,但并无效果,此时围观的人越来越多,无奈之下,这位售货员流着泪说,这个皮夹子她买下来(虽然他的薪水买不起这个皮夹子)。她当着众人的面在皮夹子不起眼的地方剪开了一个口子,从材质和做工对现场所有的人讲解,中央商城从不卖假货!

  看到这里,那位要求退货的客人一把抢过皮夹子说:“我不退了!”,随后离开。

  虽已过多年,栾芳却一直记忆犹新,零售的本质是产品和服务,背后反映的是企业的精神。

  从1994年开业到2005年,中央商城发展得顺风顺水,栾芳不断完善自己独有的企业管理模式,提升了企业竞争力。中央商城1994年开业时营业额为两亿元,到2003年营业额已突破10亿元,成为全国商业百强企业,哈尔滨中央大街也日益繁华起来。

  多元化进阶

  自1992年创业以来,可能栾芳自己也没有想到,25年来,中央红商城发展成商业、零售业、新农业、绿色食品加工业及文化产业等多元化发展路径。

  多年的努力,中央红集团已经进入百货店,超市,便利店,有机生态农场,有机绿色食品加工园区。是一个以流通商业为中心,以有机生态农业为基础的产业链集团企业。这才是中央红的模式值得探讨的地方。

  月亮便利店诞生

  1997年,中央红月亮便利店开始营业。中央商城的盈利能力有目共睹,在政府看来,栾芳找到了一条解决问题的出路,此时的栾芳依然兼任商委主任,政府希望栾芳可以承担其更多亏损企业的挽救责任,先后兼并了27家企业,同时也承担了巨额债务。

  而更为困难的是如何安置同样接收多来的2000多名员工,是摆在栾芳面前最大的问题。

  成功的中央商城极速扩张并不现实,栾芳将眼光放在了小食杂店的社区型便利店的改造上,于是小月亮便利店板块形成。寻找方向容易,执行难度极大,用栾芳的话说,这无异于又一次创业。为了积累经验,栾芳亲自带队去日本考察7-11。从选品到展店,小月亮成为了中国最早的本体便利店模式的探索者之一。

  林木敏文在《零售的哲学》中增详细地讲述了7-ELEVEn便利店在功能叠加上的演化,从最细致入微处匹配消费者的需求,才是便利店的核心,栾芳也深谙此道。

  发力点主要有两个,其一,社区经济前景广阔,借助地域环境,可以放大品牌效应。其二,“服务”价值凸显。“我们的便利店,有形销售只是一方面功能,更多的是要成为服务在载体,我们卖的是服务!”栾芳认为。在小月亮便利店,消费者可以缴纳相关费用,交通充值、订购报刊,还有干洗店、快餐店等社会化商品资源的服务。

  跨界做农业

  铃木敏文也曾说“大多数人反对的事情往往能够成功。”2005年,栾芳想要进入有机生态农业领域时,曾遭到来自团队内外多方的阻力和怀疑,甚至有些专家也认为有机农业没有市场前景,经过亲身考察,栾芳认为,黑龙江的土壤、水质完全可以发展有机生态农业。

  更准确地说,进入农业产业不仅仅是利润的考量,商业逻辑并非是成功的唯一驱动力,真正的原因是栾芳基于一个母亲的社会责任。2005年爆发了多个食品安全问题,这不符合中国传统的道德,也让一个母亲痛心疾首,她说,“我们的未来,就是我们的孩子!而孩子的健康,就是未来的一切!”朴素的道德伦理观念成为了她带领企业进入陌生领域的关键。现在看,经济的发展,消费升级趋势带来给了中央红集团不错的回报。

  如今,中央红农业板块已经形成了养猪、有机蔬菜种植等分区,构成的一条完整的生态养殖产业链。生鲜产品成为了商超的主类,当年,向上游深挖。中央红用新的商业模式去开辟新的市场,打造健康、完整的农产品供应链。

  有机农产业供应链的建设,也让绿色食品加工成为了价值链延伸的一部分,2007年,“哈尔信”健康食品连锁超市的第一家样板店在北京落户。哈尔信取自 Health(健康)译音,栾芳将其作为生态农业的出口。

  通过核心店、中央商城、社区超市、社区便利店打造一个现代生活供应链的链条,“这个链条是闭合型的,根据消费者的需求,通过门店的零售,再通过服务网络,把基地生产的最新鲜产品、最优质产品送到千家万户,这是一个新型的、现代商业的新模式。”栾芳告诉零售前沿社。

  2017年9月30日,中央红集团旗下主打新型生态健康的哈尔信阳光农园超市正式开业,开业当天就吸引了众多消费者前去体验,消费升级的发趋势以及新零售的刺激,市场对于主打健康、有机的零售体需求不断增加,中央红说自己是“前店后场”模式,实际上这是中央红核心供应链的表现。

  多元化的基因不仅是对商业模式的把控力,更是对商业价值的把控力。对于中央红集团打造的产业格局,栾芳称之为“大健康产业链”。她认为不同于中粮宁高宁提出的“全产业链”,“中央红产业链是一条龙、一体化,环环相扣,能看出流程的走向。”栾芳这样认为。

  风风火火做书店

  在中央红集团结构体系中,哈尔滨中央书店似乎和整个链条并不紧密,栾芳却对此十分推崇,它的出发点是希望对中央红的员工以及全社会树立起不断学习的意识。

  据了解,中央书店经营二十大类图书,与全国500余家出版社有合作关系,通过咖啡吧、文化休闲区的设计,以及定期举办的文化少龙等活动,增加了消费者的粘性。

  栾芳主导的北京易闻思修国学书院在香山脚下成立,内设香山易学管理研究院、五经堂读书会、中国传统文化大讲堂和企业家心灵修炼俱乐部。要将中国的传统文化与现代企业管理相结合,在实践中探讨有哲学思想的企业发展之路,并且研讨和摸索出具有中国智慧的东方企业管理哲学。

  与经营模式、盈利方式、管理策略相比,更难去总结和归纳的应该是企业家的商业思想,这是所有商业逻辑的源头,代表了企业的商业属性。往深里说,企业的历程就是一部企业家的思想史,可以体会到企业管理就是提升人认知和执行效率。

  更准确地说,栾芳是在用哲学在管理着企业。她非常喜欢哲学,在每年无数次的公开演讲中,哲学也是她讲的最多的方面。她师从中国着名哲学家冯友兰的弟子余敦康教授。在她看来,相比国外的哲学思想,中国传统文化更适合运用在中国的企业管理中。

  栾芳要求中央红集团所有的高管都要学习《道德经》、《易经》、《黄帝内经》,同时还要学中医理论。栾芳经常给中高层讲述传统文化中儒家、道家、法家以及佛学各种典故和精神,打造出独特的东方管理模式。

  作为中国最早的零售从业者,与很多人不同,栾芳比较赞同马云对“新零售”的定义和阐述,她甚至认为周易也能用来解释互联网思维。“互联网就是个联系哲学,世界的万事万物都是联系的,只有曲线、只有多形,所以一切都在变化之中。一切的模式、经验都是过时的,你必须做现在没有的,那才是创新。”栾芳告诉零售前沿社。

  用中国传统哲学思想来管理企业对于栾芳来说并非有意而为,而是和她的经历息息相关。在创业多年以后才为人所知,栾芳有一个患有严重脑瘫的儿子,创办中央商城时,对于栾芳来讲是一边创业一边照顾自己的儿子,这是常人难以承受的困难和压力。医生曾说留给孩子的时间并不长,但是在栾芳的悉心照料下,儿子幸福地度过了25年,了解这件事的人无不对这位母亲的伟大而肃然起敬。在照顾孩子的过程中,栾芳读遍包括《黄帝内经》在内的许多中医着作,渐渐地她对中国传统文化产生了兴趣。独特的生活经历带给了中央红集团特有的发展方式。

  栾芳建立了“中央红”管理模式。按业态再造了业务流程,使管理职能与经营职能融为一体,监督指导关系为经济关系、制衡关系等等。

  “我开始创业就提出‘像办学校一样办企业’要培养21世纪的企业精英,所以起步我就把企业创办过程当中变成一所大学,所以培养出来一批又一批的企业家”,栾芳表示。

  中央红集团有自己的企业大学,栾芳将其命名为“中央红周易创业经营管理大学”,其初衷是要将中国的传统文化和哲学思想应用于现代企业管理实践中。“创业者要讲统和,既要懂战略也要懂技术,西方的管理科学和东方的管理哲学要结合到一起。”她认为学习是管理者一直到持续的过程,

  思想问题得到保证后,如何提升管理的效率?2000年,中央红集团实现了改制,改制之后国有资本全部退出,现在是全员职工持股和精英骨干持股的企业,“员工作为股东投入资本,每年都能保证20%的收益率。”栾芳从根本上提升了企业发展效率。

  多元化发展的道路上,栾芳更擅长调动企业管理层的管理能力和效率,基本上每一部分都会有专人负责,实行带头人负责人。这种类似于企业内部创业的机制,给了中央红又一次发展的机会。

  在新零售到来的大环境中,在线上线下结合之下,在互联网与传统经济的融合中,快进快出的打法不一定适合新的商业逻辑,其本质就是回归以消费者为中心,诚信经营、链条再造都是从消费者角度来思考。

  飞牛网联席CEO袁彬曾说,“一直变化的其实是消费者的需求,而对于零售商来说,如果一直再根据消费者需求改变企业自身,那么业绩一直处在新零售的状态。”脱离管理,单纯考量商业模式似乎站不住脚,不管是阿里巴巴沃尔玛还是亚马逊,企业精神似乎更为创始者所看重,中国传统文化中,太极讲究刚柔并及,不管对手如何出招,关键是找到自己的支撑点和发力点。

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